전략투자 조직 별 기능 살펴보기

앞서 일반적인 기업 내 전략투자 조직에 대해 살펴 봤는데, 이번에는 각 전략투자 조직 별 기능에 대해 조금 더 구체적으로 알아보고자 한다.

① 사내 벤처 (혹은 사내 아이디어 공모)
② 벤처투자 (CVC)
③ M&A 및 지분투자 (Corporation Development)

① 사내벤처
사내벤처는 직원들의 혁신적인 아이디어를 사업화에 활용하고자 하는 취지로 여러 대기업들이 추진했던 방식이다. 하지만, 기업입장에서는 인력을 본 사업과 무관한 업무에 1~2년을 투입한다는 측면에서 비용이 많이 들고, 일부 기업은 인큐베이팅에 대한 비용도 지원해 주는 형태도 있어 대기업이 아니면 지원하기 어려운 조직이다. 그래도 사내벤처를 통해 성공적인 사내벤처에 대한 초기 지분 확보, 혁신적인 사업모델 발굴, 새로운 성장 동력 확보 등 여러 측면의 장점이 있다. 그리고 직원 입장에서도 스타트업 창업의 리스크 없이 안정적인 환경에서 도전할 수 있는 기회가 주워지고, 실패하더라도 복귀 옵션을 제공하는 경우가 많이 있어 여러 측면의 장점이 있다.

물론 혹자는 안정적인 환경에서 성공적인 사내벤처가 나올 수 있겠냐는 반문을 할 수 있으나, 아웃라이어에서도 나오지만 성공을 위해서는 기회와 행운도 중요하기 때문에 여러 다양한 지원을 받을 수 있고, 심리적으로 안정적인 사내벤처가 오히려 창업 성공률을 높일 수 있다는 시각이 있겠다. 어찌됐든, 사내벤처를 구성하려면 기본적으로 사업 아이템이나 기술들에 대한 심사가 필요하고, 기존 업무에서 벗어나 새로운 도전을 하려는 인재들에 대한 지원책도 필요하고, 또한 기존 조직 및 인력들의 시기와 질투에서 자유로울 수 있도록 별도의 공간에서 사내벤처 조직의 인큐베이션이 필요하다.

사내벤처의 장점은 AC와의 네트워크 형성이 가능하다는 측면이 있다. 아무래도 사내벤처 조직을 정착시키려면 초기투자 및 육성에 경험이 있는 AC들의 노하우가 필요하고, 이들과의 네트워킹을 통해 사내벤처 조직 및 프로세스를 안정화시킬 필요가 있다. 그러면서 AC와의 네트워킹을 통해 창업초기 기업들과 함께 여러 대학 lab에서 창업을 시도하는 연구인력 및 기술들에 대한 이해를 높일 수 있고, 이러한 무형적인 네트워크 자산을 ②벤처투자 조직과 잘 연계해서 초기 기술 기업에 대한 투자를 잘하는 AC를 통해 Seed투자를 하는 펀드에 LP로 참여하여 전략적 fit이 맞는 분야의 초기 기업에 대한 정보를 입수할 수 있다.

② 벤처투자 (CVC)
벤처투자 조직은 전략적 협업 목적 혹은 관련 시장의 새로운 기술 및 혁신적인 서비스 제공자들을 찾는 미션이 있다. 이는 결국 오픈이노베이션의 취지와 맞물리는데 내부 R&D나 본업에서의 경쟁 및 시장변화만 대응하다보면 저 구석에서 피어나고 있는 새로운 혁신 서비스나 기술들을 놓칠 가능성이 높다. 시장을 몇 십년간 지배했던 대기업이 혁신적인 작은 스타트업에 순식간에 고전하는 모습을 수차례 지켜본 기업들이 벤처투자에 관심을 갖게 된 주요 배경이라고 할 수 있겠다.
결국 이런 혁신적인 기업들이 어떤 아이디어와 사업모델을 갖고 시장을 변화시키려는지를 사전적으로 탐지하는 가장 효율적인 방법은 VC펀드에 출자해서 VC로부터 투자 포트폴리오에 대한 정기적인 보고를 받는 방법이 있다. 혹은 기업이 보유한 다양한 채널을 통해 sourcing한 스타트업에 직접 투자를 할 수도 있다. 하지만 결국 투자는 현금이 투입되어야 하고, 재원은 한정적이기 때문에 효율적으로 집행하는 방법을 고민하게 된다. 그래서 아래와 같은 전략이 이상적이라고 할 수 있겠다.

방법	투입 재원	관여도
① VC펀드 출자	적음	적음
② 스타트업 직접투자	중간	중간
③ M&A 등	대규모	높음

VC펀드는 소액의 펀드 출자를 통해 실패 리스크는 최소화 하고, 다양한 분야의 기업들에 대한 정보를 얻을 수 있지만, 펀드를 통한 간접투자이다 보니 전략적인 시너지를 위한 협업을 체결하기는 어려움이 있다. VC펀드를 통해 전략적 fit이 맞고, 개발 로드맵 등을 잘 달성하는 팀임을 검증했다면, 본격적인 전략적 협업을 위해 직접 투자하는 방안을 검토할 수 있다. 전략적 투자자로서 투자를 함으로써 스타트업의 개발 리소스를 어느 정도 할당 받을 수 있고, 이를 통해 전략적인 협업을 위한 개발 프로젝트를 함께 진행할 수 있다. 그리고 이러한 협업 프로젝트가 성공적이라고 하면 스타트업의 인수를 검토하게 된다.

③ M&A 및 직접투자
VC펀드 혹은 소액 직접투자를 통해 어느 정도 전략적 fit을 맞춰본 스타트업이 성장성도 우수하고, 향후 기업이 생각하는 전략적 성장 동력의 근간이 되는 기술 및 서비스를 가지고 있다고 판단이 되면, M&A 및 대규모 지분 인수를 검토해 볼 수 있다. 이럴 경우, 별도의 프로젝트 팀을 꾸려 M&A 딜을 진행할 수 있고, 이 때는 재무/법무 자문사 등 다양한 자문사를 통해 인수했을 때의 여러 리스크를 검토하게 된다. M&A를 한다는 것은 대상회사의 사업을 본업으로 경영한다는 측면이고, 그렇기 때문에 PMI 등 인수 후 전략에 대한 고민을 많이 할 필요가 있다. 스타트업이 대기업에 인수된 이후에 문화나 프로세스의 차이로 계획했던 시너지들이 실패하는 사례가 대단히 많고, 또한 스타트업의 수평적인 문화에서 일하던 핵심 인력들이 대기업에 인수된 이후 퇴사하는 경우도 많이 있어 인수 후 화학적인 결합을 어떻게 할지에 대한 고민을 많이 하게 되고, 또한 매우 중요하다. 특히, 피인수 기업 및 해당 산업에 대한 이해도가 낮은 모기업의 임원 등이 해당 기업에 C레벨로 가게 되었을 때 발생하는 여러 불협화음들은 너무나 빈번하게 일어나는 일이다 보니, 인수한 기업의 주요 경영진은 유지하고, 시너지 및 모기업과의 협업을 위한 조직만 세팅하는 형태의 PMI 전략이 더 나은 선택으로 생각된다.

이후에는 전략투자 조직을 새로 꾸리는 기업들이 겪게 되는 여러 애로 및 갈등 상황 등을 살펴 보겠다.